摘要：医院整合中，资源整合是主体，文化融合是关键，是更深层次的整合。对医院管理者来说，正确面对和化解文化冲突，通过充分沟通、取长补短，妥善解决和处理出现的问题和矛盾，全面调动全体员工的积极性、主动性和创造性，引导员工投身到医院发展大局中去，实现从整合到磨合，再到融合的和谐局面，是非常重要的工作。

关键词：医院整合；资源整合；文化冲突；解决途径

中图分类号：R197 文献标识码：A

2018年6月，无锡市委市政府作出由原市三院、四院整合组建江南大学附属医院的决定，对于两家医院来说，从医院、科室、职工等不同层面，都面临了新的问题和挑战。顺利实施整合，从院区调整、专（学）科设置、人力资源调配，到彼此之间的接纳、包容，再到融为一体，为新的发展目标奋斗，深层次、全方位地融合最终都将归集到医院文化这个落脚点上。

1 医院文化的作用

医院文化是一家医院在其建设发展过程中，通过临床和社会实践形成的，为医院全体成员接受并遵循的，具有医院特色的共同价值观念、思想意识、职业道德以及行为规范和准则的总和^[1]，是一种以价值为核心的独特的文化管理模式。

1.1  形成共识，凝聚人心^[2]

优秀的医院文化能得到医院员工的广泛认同，能在形成的共同价值观指导下进行实践与验证，从而达到凝聚人心、实现自我价值，促使员工挖掘自身潜力，产生强烈的责任感和使命感，为病人提供优质高效安全的医疗保健服务，增强医院的核心竞争力。

1.2  规范言行，明确导向

医院文化包括有形的物质、制度、行为文化，以及无形的精神和廉政文化。有形的文化是医院正常运作所必需的，展示医院形象的同时，通过制度、规定或约定俗成的做法规范员工的言行。无形的文化则是医院文化的核心^[3]，是医院及全体员工一致赞同的对行为、价值取向的基本判断，即“倡导什么，反对什么”的基本问题，是判断是否符合价值规范的明确标准。

1.3  融合发展，激励创新

文化是水，在流动中滋润职工的心灵；文化是粘合剂，在构筑医院新愿景中营造尊重、理解、关爱的良好氛围，给员工以工作、学习和发展的平台，培育优秀团队。文化引导建立健全科学的管理、分配制度及激励政策来调动员工的积极性，表现出敬业尽职的精神，通过不断创新、不断学习，提高医疗技术和服务水平，真正感受到成功的喜悦。

2 医院整合中的文化冲突

文化冲突是两家医院整合中现实存在且不可回避的，也是十分正常的，它真实地反映出医院之间、员工之间的实际情况，是两家医院员工需要正确面对的，也是医院管理层需要妥善处理的。

2.1  文化冲突产生的原因

2.1.1  历史与现实原因

两家医院同为三甲公立医院，行政级别、床位规模、职工人数等大致相同，综合实力相当，并无明显强弱之势，在医院历史、建设发展及专（学）科建设等方面各有不同或侧重。但由于面临整合，医院整体发展方向的调整、由一家医院整体迁入调整为两家整合分设两个院区，专（学）科现状、发展规模、综合实力等的异同，以及职工个人职业生涯前景、需要解决的交通、住房等等一系列现实问题，均会导致文化冲突的产生。

2.1.2  自我保护的本能

每家医院的员工在面对外来文化时，出于本能和本位主义，都会更加认同原有文化，自觉或不自觉地对新进入文化产生抵触情绪。市三院有90年的建院历史，几代人的努力才换来今天医院发展的良好局面，员工有不舍、不甘的心态，周边百姓的就医习惯也将改变；市四院建设附属医院已有多年，也付出了较多的心血和成本，对于中途增加一家医院后原有工作计划需要调整，情况也将变得更为复杂多样。

2.1.3  对未来的不确定性

整合前，两家医院分别按照既定的规划、计划开展工作，员工在原有体系框架内平稳晋升、发展，目标和方向比较明确。整合后，面对实际情况，员工对工作安排、人事制度、利益分配、发展平台等均有担心或疑虑，对未来的预判不够清晰，不确定性比较大，因而也会产生文化冲突。

2.2  文化冲突的三个阶段^[4]

2.2.1  碰撞冲突阶段

由于心理上的自我保护和对外来文化的排斥，思想上、观念上的差异会在某些具体的工作处理或问题上表现出来。或者有时在正式场合隐藏或遮掩的想法、做法，会在其他非正式场合或不经意的言行中加以反映，更有可能因为某些问题、矛盾的激化产生摩擦^[5]，对医院的整合带来不利影响。医院管理层和员工都应正确认识到差异存在的必然性和合理性，求同存异，学会理解和欣赏各自不同的文化，才能实现从言行到心理的悦纳，达到真诚的沟通与合作。

2.2.2  交汇渗透阶段

每家医院都有自己独特的优秀文化，医院管理层和员工对彼此之间的情况和文化差异有了了解，并在共同的工作和活动中增进感情，进行磨合渗透，坚持美人之美、美美与共，对对方的文化逐步接纳和认可，看到彼此文化的长处和特色，也认清自身文化存在的不足和缺陷，通过相互学习、取长补短，逐步进入文化的交汇阶段，为实现文化融合打好基础。

2.2.3  共存融合阶段

优秀文化的进步和发展，需要历代传承，也要与时俱进。两家医院员工在思想上、心理上接纳的基础上，逐步达成只有融合才能发展的共识，将自己所在的专（学）科和自己摆进医院建设发展的大局中去，摒弃一些无谓的干扰，提升自我的认识和眼界，以宽广的胸怀彻底打破文化的壁垒，真正视为一家，互相融合。

3 文化冲突的解决途径

文化是医院的软实力，更是医院“精气神”的综合展示。两家医院的顺利整合，最高层次就是管理和文化的融合，这需要做大量的、过细的工作，需要积极稳妥地推进各项工作。

3.1  以医院领导为表率，营造良好氛围

优秀的医院文化需要管理者的文化自觉，医院管理者尤其是院领导，在文化建设中就更是不折不扣的引领者、组织者和推动者。医院整合，最本质最核心的就是利益分配及均衡问题，院领导应明确坚定地倡导核心价值理念，坚持以人为本原则，既要平等对待两家医院的员工，又要平衡相关者的利益，提倡团队精神，调动员工最大的能量并担起责任，与员工同心同德、尽职尽责，创造稳定的内部环境，赢得发展的机遇。

3.2  以文化活动为纽带，进行充分沟通

在医院整合过程中，医院层面可以开展具有广泛度、影响力的文化活动，如职工趣味运动会、合唱比赛、传统节日民俗活动等，重点要注意参赛队的组成，引导两家医院相对应的科室融合组队，通过“润物细无声”的交流与沟通，相互吸取对方的文化优势，促进文化要素的相互渗透与共享。职工层面，积极发挥非正式组织的作用，主要以员工自发形成的各种社团、兴趣小组等，组织小型沙龙或友谊赛等，并组织员工子女参加医院体验活动和亲子阅读分享，通过孩子之间的互动更有效地加深彼此认识、沟通、交流，从“你们”逐步转变为“我们”。

3.3  以稳定政策为保障，引导创新创业

医院整合及后续发展阶段，都需要稳定的、有连贯性的制度政策，形成资源共享、风险共担的良性机制，使员工安心工作，能够吸引和留住人才。因而，医院应从有利于建设发展大局出发，适当考虑两家医院原有实际情况，梳理各项制度政策，吸收精华，优化整合，尽早出台员工普遍关心的关于人才培养、职称晋升聘任、绩效分配等重点政策，给员工心理适应及准备的周期，也可以引导员工从焦虑不安的情绪中解脱出来，将更多的精力和时间投入到为事业奋斗、为个人成长努力的实践中去，营造和谐稳定的环境。

3.4  以主动参与为引导，促进深度融合

以两家医院院庆及新院区建设为契机，可以在员工中广泛发动，也可以通过向社会征集的形式，进行医院文化的设计，凝练医院文化理念、编印文化手册，全面展示医院文化，扩大知名度和美誉度。开展全方位、多层次的员工文化培训，营造体现员工成长的文化氛围，打造凸显医院特征的文化品牌。利用科室、病区、小组的网络体系，有意识地去发现、培育和树立符合医院文化理念的典型事件和人物，形成长效培养机制，潜移默化地影响和引导员工，循序渐进达到文化融合。

3.5  以价值观念进行整合，促进医院文化整合

所谓价值观念就是医院员工在日常工作中的重要思想观念和行为理念。各个组织为了能够更好地发展，都需要拥有共同的价值观进行维系。通过全面整合和重组医院文化，让不同的员工的不同行为都能够规范在一个价值体系中，从心理上和行为上进行约束，注重开发员工的潜能。通过着眼于员工内在素质的提升，充分凸显出以人为本的管理思想和文化理念，坚持将先进的文化融入到医院文化的发展过程中，这对推动医院面向社会具有非常重要的意义。医院在重组的过程中需要全面整合价值观，才能够真正将医院重组后的价值充分凸显出来。

文化融合的过程，是不同文化彼此协调、相互适应的过程，既包括各个层面、各个局部的融合，也包括医院整体的文化一体化，是增强医院凝聚力的重要保证。文化融合不是简单的两家医院原有文化的叠加，既要保留和传承原有的优秀文化，更要在此基础上吸纳新元素，有所创新^[6]和发展，只有文化的高度融合，才能形成有利于医院建设发展的强大合力，才能更好地相融与共，共谋发展。

参考文献：

[1]   高金声主编．医院的魅力[M].北京：中国协和医科大学出版社，2011．

[2]  王丹娜.企业重组后企业文化整合实践研究——以W公司为例[J].现代商业，2018（2）：172-173.

[3]  冯慧娟.试述企业并购中的文化整合[J].企业文化，2018（8）：9.

[4]  强万凯.医院兼并重组中的医院文化整合研究.[D].天津：南开大学，2004.

[5]  周劲波，李茗.中国企业跨国并购中文化整合案例研究[J].智富时代，2017（6X）：27-28.

[6]  戴圣鹏，徐福刚.论文化整合及其对文化创新的意义[J].江汉论坛，2019（3）：78-81.